Управленческий аудит компании: кто, что, когда? — Бизнес-консалтинг и управление проектами. Кризис-менеджер Анжелика Горох

Управленческий аудит компании: кто, что, когда?

Чтобы исправить проблемы в бизнесе, сначала нужно их найти. Консультант «со стороны» владеет разными инструментами для поиска и анализа ситуации. С их помощью он распутывает сложные клубки проблем и собственник ясно видит причины происходящего.

Аудит нужен и при дистанционном управлении компанией или ее подразделениями. Даже четкая система контроля — не панацея, ведь удаленно сложно отследить изменения, которые происходят на местах. Меняется рынок, меняется и сама компания. Порой уже через 3 месяца нужны новые регламенты или внедрение новых процессов. А если проходят годы?

Например, после кризиса в 2008 году менеджеры ведущих компаний, необоснованно рисковали активами компании. И даже система контроля их не останавливала. Тогда в компаниях создали совет независимых директоров и продумали ежегодную систему внешнего и внутреннего аудита. Это значительно помогло собственникам понимать изменения в компании.

К сожалению, многим руководителям трудно признать, что они нуждаются в практических советах и рекомендациях сторонних специалистов. «Что обо мне подумают сотрудники?» — эта мысль вселяет в собственника страх и заставляет тянуть с решением об аудите до последнего.

Что такое управленческий аудит

Есть разные виды аудита. Например, правовой выводит на свет все огрехи и недочеты в юридической области, а технический выявляет неполадки в системах инженерии и производства.

Виды аудита

 

Мне часто приходилось проводить управленческий аудит.

Его цель — выяснить, что мешает компании переместиться из точки А в точку Б. Например, выйти из зоны отрицательной прибыли, повысить объем продаж, выйти на другой уровень и масштабировать бизнес.

Чтобы консультант смог помочь, собственнику бизнеса необходимо сформулировать свой запрос. Например, собственник хочет выяснить, почему никак не удается вывести подразделение в зону плюсовой прибыли. После аудита вскроются проблемы и легче будет найти их решение, а значит, достичь цели.

Чем аудит полезен для компании

  • Помогает увидеть организацию как целостную структуру, со всеми рисками, конфликтами, ограничениями и возможностями.
  • Обеспечивает открытый взгляд на проблемы компании.
  • Облегчает внедрение первых изменений в организации.
  • Мотивирует сотрудников пересматривать свою работу, роль и ответственность, отвечая на вопросы консультанта. К сожалению, это происходит не всегда.

Аудит — первый шаг к изменениям.  А они непременно будут. И не всегда простые.

Кто может проводить аудит

Есть два варианта: компания, специализирующаяся на консалтинге или профессионал-одиночка. Выбор зависит от потребностей собственника и целей аудита.

  • Консалтинговые компании. Там работает целая команда сотрудников. При этом профессионализм и набор компетенций у каждого сотрудника разный. Если компания на рынке десятки лет, то она обладает достаточной экспертизой, большим количеством наработанных инструментов и готовых решений. Чем лучше вы понимаете свою проблему и потребность, тем эффективней будет аудит.
  • Профессионалы с опытом работы на позициях ТОП-менеджера. Они обладают глубокими знаниями во многих областях. Могут доставать причины проблем на основании диагностики всех факторов организации. Они проповедуют принцип уникальности и клиентоориентированности, потому что лично несут ответственность за договоренности. Да и контактировать человеку с человеком всегда проще, чем с компанией.

Пообщайтесь с человеком, который будет проводить аудит —  к нему должно возникнуть доверие.

После того, как внутренний аудит проведен и проблемы подняты на поверхность, вам как собственнику бизнеса, нужно согласиться или не согласиться с ними. Если согласия нет и вы считаете, что проблемы компании совершенно не в этой области, то дальше лучше не идти. Трения на этапе аудита не исчезнут, а этап внедрения в таком случае будет очень сложным и не факт, что результативным.

Этапы аудита

Я расскажу об этапах на примере аудита, который я проводила в одной студии из сети детских центров с уникальной методикой развития детей.

  1. Первичный контакт и формирование запроса. Собственник озвучивает цель запроса — это направление для изменений. Важно сформулировать представление обеих сторон о конечном результате, как фактически будет выглядеть точка “Б”.
    Запрос собственника студии звучал так: студия не приносит прибыль, и нет никакой положительной динамики по росту выручки. Нужно понять, что мешает студии развиваться, чем она отличается от других подобных, которые на этом этапе выходили в плюс. Фактически запрос был на проведение аудита с целью дальнейшего принятия решения.
  2. Заключение контракта. Это не обязательно письменный контракт или договор, хотя в некоторых случаях это важно, но всегда договоренность. Здесь определяется порядок работы и ответственность сторон. При этом по мере продвижения контракт (договоренности) могут изменяться, корректироваться по мере необходимости. Иногда в ходе работы открываются новые аспекты, отмирают неактуальные пункты. Контракт делает работу консультанта прозрачной для клиента, целенаправленной и совместной.
  3. Собственно сам аудит или диагностика. Это исследование с помощью набора инструментов, описанных ниже.
    Я начала с внешнего наблюдения. Студия находилась в тихом микрорайоне, внутри — огороженная территория, на которую проехать можно по заранее заказанному пропуску. Конечно, это минус и весьма существенный. Оценила стоимость аренды. Она оказалась на том же уровне, что и на свободной территории, хотя должна быть ниже.
    Пообщалась с персоналом, с клиентами, созвонилась и с теми, кто перестал посещать занятия. Негативного отношения к студии не выявила.
    Провела анализ представленности студии. В Яндексе упоминаний о ней нет, описаний на сайтах тоже. Страницы в соцсетях отсутствуют. Даже на основном сайте непонятно, как проехать и где заказать пропуск. В 2 км от микрорайона висит билборд с рекламой студии, но из-за отсутствия указателей клиенты попадают к конкурентам.

Очень важно посмотреть на бизнес глазами клиента с момента знакомства до получения услуги и ее соответствия потребностям клиента.

Я заметила отсутствие системности в маркетинговой активности. Никто не отвечал на вопросы «Что сделали?» и «Какие результаты получили». Не тестировали способы продвижения.

Проанализировала конкурентов, увидела их плюсы и минусы, поняла, как можно их минусы превратить в ресурсы для студии моего клиента. Например, сделать более полезную страницу в соцсетях, чем у конкурентов.

Оценила прибыли и убытки, динамику выручки. Естественно, так как работа по привлечению клиентов не велась, выручка неуклонно снижалась. А вот расходы уверенно росли.

4. Обратная связь. Предоставление клиенту результатов аудита с описанием рисков и ресурсов организации.
Встретилась с собственником, обсудила результаты. После аудита мы четко увидели причины, мешающие развитию, отличительные особенности студии, резервы для развития даже на закрытой территории.

5. Составление плана изменений (если клиент после аудита решил двигаться вперед) и внедрение этих изменений.

6. Завершение проекта. Подведение итогов.

Инструменты аудита

Глубинные интервью с сотрудниками, которые принимают решения

Это всегда собственники, руководители отделов, менеджеры по сбыту. Задача этого инструмента — выяснить, как сотрудники понимают цели компании, за что они отвечают и как справляются со своей работой.

Вопросы интервью для каждого бизнеса обычно разные, но есть и обязательные. Например, такие:

  • опишите свой обычный рабочий день;
  • расскажите про свою зону ответственности;
  • по каким показателям руководство оценивает вашу работу;
  • с какими сложностями в работе чаще всего сталкиваетесь;
  • как решаете рабочие проблемы и конфликты с коллегами или клиентами;
  • опишите последние 3 конфликтные ситуации — как вы действовали, к кому обращались за помощью;
  • кто вас обучал выполнению рабочих обязанностей и есть ли в компании система обучения;
  • как вы понимаете, что самое важное для компании, в которой работаете.

Оценка цифровых показателей компании

Это не просто фиксация цифр и выводы о падении или росте. Это инструмент, который позволяет за цифрами увидеть истинные причины проблем, заметить конкретные действия или бездействия отдельных сотрудников или целых отделов.

Какие показатели анализируются?

  • Отчет о прибылях и убытках. Он позволяет увидеть картину целиком.
  • Динамика по основным показателям (выручка, расходы, себестоимость, прибыль) позволяет понять, что произошло в течение времени. Если есть возможность, лучше оценить динамику за три года.
  • Расходы нужно разлагать постатейно — зарплата, транспортные расходы и прочее. Смотрим показатели заработной платы в динамике, изучаем, на каком этапе она стала расти. Я всегда исхожу из позиции «любой новый сотрудник должен принести компании пользу, выраженную в деньгах». Если оплата в течение полугода выросла, а выручка или маржинальный доход остались на месте, это плохой признак и надо разбираться дальше.
  • Выручка. Нужно оценить динамику по каждому каналу продаж. Если бизнес работает с отсрочкой платежа, нужно изучить показатель дебиторской задолженности. Анализируются и правила отпуска товара, максимальные отсрочки, работа с должниками.
  • Отчет баланс. Только не бухгалтерский, а управленческий. цель — выяснить, чего у предприятия больше: активов или долгов.

Оценка показателей компании

Наблюдение

Это помогает оценить корпоративную культуру, стили общения, поощряемые и недопустимые вещи. Ведь, управляя компанией, мы управляем людьми. Наблюдая, задавайте вопросы всем сотрудникам — так вы получите дополнительную информацию.

Вовремя сделанный аудит компании помогает собственнику предотвратить серьезные проблемы бизнеса, экономит нервы и бюджет.

Как оценить результаты аудита

В ходе аудита вы должны получить следующие данные:

  • Какова культура организации и какие у нее ценности.
  • Каковы особенности бизнес-процессов.
  • Какая стратегия у компании и придерживаются ли ее.
  • Каковы взаимоотношения со стейкхолдерами.
  • Каков уровень и навыки персонала компании.
  • Какова структура управления.

Что делать с полученными данными?

Анализ и интерпретация аудита зависят от его цели или запроса клиента. Например, если собственник хочет понять, что мешает компании вырасти в Х раз или выйти в устойчивую зону прибыли, нужно анализировать все данные, относящиеся к этому вопросу. Результат анализа напрямую зависит от квалификации человека, проводящего аудит. Как правило, компетентный специалист, глядя на собранную информацию, правильно интерпретирует ее и делает верные выводы.

Но выводы — это часть аудита. Банальное, но очень понятное сравнение: правильно поставленный диагноз — только половина пути к выздоровлению. Необходимо еще и назначить лечение.

Должен ли консультант предлагать пути достижения цели на основе управленческого аудита? Есть три варианта.

  1. Консультант покажет плюсы, минусы, риски, особенности каждого блока: структуры управления, компетентности персонала, бизнес-процессах, отношениях с клиентами.
  2. Консультант предложит именно те решения, которые подходят для конкретно вашей ситуации. Конечно, если об этом вы договорились перед началом работы.
  3. Консультант и собственник совместно обсуждают полученные результаты, вырабатывают пути решения и составляют план изменений — основу новой стратегии развития бизнеса.

Третий вариант наиболее эффективный, потому что диалог помогает формулировать проблемы глазами консультанта и вырабатывать понимание собственника.


Итак, аудит проведен, проблемы вскрыты. Осталось выработать пути их решения и начать действовать. Когда начнутся изменения — зависит только от собственника. Я проводила много антикризисных мероприятий в разных компаниях, как федеральных, так и территориально распределенных. По моему опыту, в небольшой компании первые результаты видны через 1-1,5 месяца. В крупной компании — максимум через полгода.

Аудит — первый шаг к изменениям. Выявив ресурсы компании, вы увидите причины, мешающие росту, сможете их устранить и развить свой бизнес.