Что изменилось в материальной мотивации персонала в последние пять лет? Как правильно мотивировать персонал, чтобы бизнес рос, а планы выполнялись. Статья посвящена кризису на рынке и влиянию на него факторов материальной мотивации. Стимулом к написанию послужило исследование HAYS о нематериальных и материальных способах мотивации персонала.
Согласно недавнему исследованию Hays 75% сотрудников искали работу в течение последних 12 месяцев. Это серьезный сигнал работодателям. Но и работодатели не удовлетворены результатами работы персонала. В 50% случаев они применяют штрафы и снижение бонусов, чтобы заставить персонал работать эффективнее. Налицо пример классического порочного круга, когда каждое следующее действие усиливает предыдущее и ухудшает общую ситуацию на рынке. Попробуем разобраться, как он сложился и что делать работодателям, чтобы избежать попадания в порочный круг и остаться в области здоровой мотивации.
Кто и как проводил исследование
Международное рекрутинговое агентство Hays не новички в области исследований. Компания представлена 251 офисом в 33 странах мира и исследует рынки труда в разных странах мира с 1968 года. В 2013 году Hays Journal получил награду «The Best B2B Publication» в категории «Professional Services and Financial Services» на The International Content Marketing Awards».
Исследование охватывает все факторы мотивации, включая нематериальные. В данной статье поговорим о материальных факторах и о том, как выйти на здоровый баланс в мотивации специалистов.
Итак, важные для сотрудников факторы материальной мотивации:
Работодатель предлагает вот это:
Конфликт интересов понятен. Сотрудник хочет увеличить постоянную составляющую- 93%и снизить переменную 66%. Работодатель придает переменной такое же значение, что и постоянной 85-82%. Сотрудники стремятся к стабильности, работодатели заинтересованы в результате. Это здоровый конфликт интересов. Еще восемь лет назад это было стимулом к росту продаж и серьезно мотивировало сотрудников.
Я сама занималась разработкой материальной мотивации на разных рынках, управляя филиалами. Чем более прозрачной и понятной была мотивация, тем быстрее мы достигали результата. Но ситуация изменилась. Растет конкуренция, в отличие от продаж, а значит снижается маржинальность продуктов. Работодатели не хотят и не могут увеличивать оклады, и часто идут на крайние меры. Они вынуждены сокращать бонусы, и применять штрафы. Но сотрудники отказываются делить с работодателями ответственность за результаты и воспринимают эти меры, как демотивацию.
Какие факторы материальной демотивации называют сотрудники:
Но при демотивации часть сотрудников демонстрирует лишь кратковременные результаты, а затем откатывается на прежние показатели. Другая часть и вовсе не увеличивает результат.
Возможно сотрудники совсем пассивны и хотят лишь увеличения компенсации, ничего не предлагая взамен.
Это про действия и ответственность. Из ответов следует, что почти половина из опрошенных готовы перерабатывать. При этом 87% уже работают сверхурочно, но лишь половина из них получают разного рода компенсации. Остальные готовы и дальше перерабатывать, если это будет оплачиваться. Для работодателей это неплохо. Ведь переработки позволяют сэкономить на дополнительных ресурсах и отчасти закрывают проблемы с неэффективным управлением. Но сотрудники не готовы терпеть. Неудовлетворенность сотрудников растет, они продолжают перерабатывать, попадают в зону стресса и значительно снижают свою эффективность. Это толкает их на поиск нового места работы.
На вопрос искали- ли вы работу, 75% ответили утвердительно.
При этом 33% активно ходили на интервью, а 42% отвечали на интересные предложения
К сожалению исследование не дает ответа на вопрос- сколько из них добились результата, а сколько по- прежнему в поиске. Но обе ситуации одинаково нежелательны для работодателя. Ведь он оплачивает сотруднику поиск работы и не получает от него результат.
В основных причинах ухода и сотрудники, и работодатели единодушны:
- Не удовлетворяла заработная плата
- Не было возможности карьерного роста
На вопрос, что может удержать Вас в компании 71% ответили- более высокая зарплата, а 53% более высокая должность.
Отсюда следует, что обе стороны отлично понимают причины ухода и неудовлетворенности друг другом. Но можно- ли остановить уходящих, особенно ценных сотрудников. Ведь настойчивые попытки поиска работы рано или поздно закончатся успехом.
Контрпредложения
Работодатели прибегают к механизму контрпредложений лишь на этапе ухода сотрудников. Это сигнал сотрудникам о непростой ситуации на рынке. По статистике только 47% работодателей делали сотрудникам встречные предложения и 81% сотрудников после этого оставались в компании в течение ближайшего года. Больше половины работодателей отпускают персонал и пытаются найти более достойную замену.
Вот такие инструменты используют для удержания почти половина работодателей:
Итак, сотрудники:
Не удовлетворены своей зарплатой, но готовы перерабатывать для ее увеличения. Многие считают, что переработки — это неизбежность, поэтому мирятся с ней, даже в отсутствие компенсации. Если ошибся или опоздал часто бывает штраф. При невыполнении планов — срезают бонус. Если не искать работу, то завтра могут уволить и что тогда делать непонятно. Надо искать сейчас и если будет, что- то хорошее можно просто уйти. Но когда на руках есть предложение, неожиданно можно получить увеличение зарплаты и даже рост в должности.
Работодатели:
Сотрудники часто подводят, не выполняют план, опаздывают, и могут уйти или уволиться в самый неподходящий момент. Поэтому приходится искать замену в короткие сроки, брать не тех, кого планировали и это вносит дополнительные проблемы. Чтобы заставить их работать лучше существует система бонусов от выполнения плана, штрафы за нарушения. Но они по- прежнему не выполняют планы, хотя систему мотивации недавно доработали и сделали ее более прозрачной. А часть сотрудников, как будто вовсе не умеет работать и пришли просто пересидеть испытательный срок, или находятся в поиске лучшего места.
Взаимная неудовлетворенность, и неэффективные методы мотивации приводят сотрудников к стрессу и профессиональному выгоранию. Работодатели вынуждены нанимать персонал с низкой квалификацией и высоким уровнем стресса. Отсюда глубокое разочарование рынком труда и со стороны работодателей, и соискателей.
Что дальше
Исходя из законов порочного круга, работодатели будут ужесточать методы материальной мотивации. Уже сейчас я вижу настойчивые попытки увеличивать бонусную и сокращать окладную составляющую. Часть работодателей пытается найти персонал только на бонусы и вовсе отказаться от окладов. Сотрудники будут саботировать эти процессы и продолжать поиски лучшего места.
Кризис на рынке труда будет обостряться. Уже сейчас кандидатам сложно найти работу, работодатели месяцами не могут закрыть вакансии. Но любой кризис- это сигнал к изменениям.
Есть доступные действия, которые позволят сохранить баланс между окладами и бонусами:
При построении материальной мотивации и назначении заработной платы работодателю важно попасть в узкий коридор здоровой мотивации сотрудника. Это когда он хочет увеличения зарплаты и готов предпринимать необходимые действия для ее роста, но еще не демотивирован. Прозрачная мотивационная система, выплата бонусов по результатам и открытый диалог с сотрудником о его результатах обычно решает эти задачи.
Другая крайность, когда сотрудника полностью устраивает зарплата, не дает пространство для достижений. Если же он демотивирован, результат еще хуже и велика угроза внезапного увольнения.
Следующий шаг к мотивации персонала
Это нематериальные методы. Речь не идет о тренингах или совместном досуге. Но это большая тема и Hays предлагает поле для раздумий. И об этом можно поговорить в следующий раз. Совокупность материальных и нематериальных способов мотивации дает толчок к росту производительности персонала, сближает позиции работодателя и сотрудников.
Удел лидеров
Самые смелые, понимая кризис производительности, выходят из рамок материальной и нематериальной мотивации на внутренний потенциал людей. Это включает творческие ресурсы человека. Последнее дает взрывной рост производительности и удерживает сотрудников даже при среднерыночных оплатах труда. Именно поэтому западные компании сдвигаются в сторону Agile и рассуждают о бирюзовых организациях. Говорить о гуманизме в таких компаниях можно сколько угодно, но более прагматичным является увеличение производительности труда при тех же материальных ресурсах.
Уже сейчас лучшие кадры на рынке достаются этим компаниям. И одна из причин, они выходят из порочного круга и начинают занимать особое место на рынке, создавая новые ценности для себя и сотрудников.
Писала для портала biz360.ru