Кейс: Скрипты продаж, как инструмент роста прибыли и эффективности продавцов — Бизнес-консалтинг и управление проектами. Кризис-менеджер Анжелика Горох

Кейс: Скрипты продаж, как инструмент роста прибыли и эффективности продавцов

Используя пример создания и внедрения скриптов продаж, я расскажу об этапах разработки этого инструмента, сложностях, с которыми столкнулась команда при его использовании для повышения эффективности деятельности продавцов, и о закономерностях изменений в бизнесе
Скрипты продаж стали трендом последнего времени и мнения об их эффективности разделились на два лагеря: одни считают их панацеей успешных продаж. Другие злом, которое подменяет живой разговор с клиентом.

Мне самой бывает грустно наблюдать, как плоские скрипты ведут к неспособности менеджеров построить коммуникацию с клиентом. Ведь, по сути, главная задача скриптов — выделить лучший опыт продаж, показать клиенту ценность услуги/товара и снизить неуверенность менеджера

Описание кейса

Однажды ко мне обратилась языковая школа с проблемой низкой прибыльности бизнеса. В последние три года, после переезда в другой район, школа была на грани выживания. Передо мной стояла задача за три летних месяца до начала учебного года провести изменения и вывести бизнес в прибыль к концу сентября.
Выборочное прослушивание двух десятков телефонных разговоров показало низкую эффективность менеджеров на входящих и исходящих звонках.

Скрипт продаж в компании

 

Основные проблемы я сформулировала так:

  • У менеджеров нет целей на звонки, поэтому результативность даже входящих звонков низкая.
  • Нет понимания, как управлять разговором на телефоне, поэтому он длится произвольное количество времени и может закончиться ничем.
  • Слабые навыки продаж. Поэтому менеджеры додумывают за клиентов, перебивают их в разговоре, не проясняют потребности и не работают с возражениями. Это приводит к потерям клиентов и низкую конверсию входящих обращений.

Лучше всего решает такие задачи скрипт продаж, тем более в этом бизнесе были попытки внедрить скрипты. Этот кейс о том, как писали и как внедряли скрипты телефонных продаж.

Ситуация осложнялась тем, что двое из 4-х менеджеров по продажам были новенькими, то есть незнакомыми с деталями бизнеса. До сезона продаж, который должен был стать индикатором успешности изменений, оставалось чуть больше месяца. И мы начали работу: я как внешний консультант, собственник бизнеса и 4 менеджера по продажам.

Что такое скрипт

Это лучший опыт продаж, адаптированный под бизнес и удобный в применении. То есть шпаргалка в виде последовательных фраз, которые приводят к цели, не дают сбиться и создают образ компетентного сотрудника, которому можно доверять. Скрипт хорошо работает в консультировании, опросе клиентов и активных продажах. Он может быть встроен в программу, распечатан, либо создан в виде отдельного документа с переходами от этапа к этапу. Его главная польза в том, что он в нескольких точных фразах показывает клиентам уникальность бизнеса, мягко снимает возражения и обучает продавца основным этапам продаж с минимальными ресурсами.

Но у скрипта есть одно коварное свойство, с которым сталкивался каждый, кто пытался его внедрять. Когда клиент говорит не по сценарию, заложенному в скрипте, менеджер теряется и не достигает цели. Именно это отличие реальной жизни и написанного в скрипте, не позволило бизнесу внедрить его в прошлом. Поэтому передо мной стояла задача — создать универсальный скрипт, который будет достигать целей в любом разговоре.

Первый этап. Цели бизнеса и условия успеха

У нас стояла такая цель: 70% входящих телефонных звонков должны заканчиваться приходом на тестирование. До этого было не больше 40%-50%. Для этого каждый менеджер должен владеть техникой применения скрипта.

Универсальный работающий скрипт, как конструктор, а значит, его детали должны нанизываться на общий стержень разговора и быть гибкими в применении. Я пошла по пути пяти основных этапов продаж и предложила прописывать каждый, выделяя трудности поэтапно. Так и оказалось впоследствии. Некоторые этапы давались легко и их тренировка была приятной и результативной. А некоторые встречали большое сопротивление. Понимая, какой этап тормозит, мы совместно с менеджерами, а часто и с собственником вникали и искали решения для конкретных ситуаций.

В работе со скриптами я придерживалась такого правила: скрипт будет жизнеспособным и рабочим, если над его созданием будут работать менеджеры по продажам. Поэтому сначала я провела небольшой тренинг. Здесь мы с менеджерами обсудили, зачем нам скрипт, как он может помочь, из чего должен состоять. Еще я показала, как сейчас это работает и где срываются продажи. После этого менеджеры почти неделю писали его наполнение. Собирались мы раз в неделю и отрабатывали сложные моменты. При этом скрипт внедряли по живому, не дожидаясь окончательной готовности и идеальной версии. Это моя позиция — пробовать, совершать ошибки, делать открытия и идти вперед. Это создает атмосферу включенности, творческую среду и двигает к результату. Однако я оставила за собой контроль всех этапов. Инициатива встреч, прослушивание звонков и выделение проблем было моей ответственностью, как руководителя этого проекта.

Создание скрипта и первые открытия по этапам продаж

скрипт продаж

Этап приветствия казался одним из самых простых и понятных. Но для успешной коммуникации важны все детали. Обычно вначале разговора клиент не улавливает имени продавца и сам не представляется. У него есть потребность, и он пытается ее решить. Отвлекать человека от решения и в этот момент предлагать ему представиться — плохая идея. Часто это вызывает раздражение клиента. Именно поэтому мы сдвинули знакомство на 2-3 фразы вперед.

Менеджеры начинают коммуникацию, реагируют на потребность клиента и только после этого переходят к представлению. В такой ситуации человек спокойно называет свое имя и так же спокойно запоминает имя менеджера. Фактор раздражения уходит, ведь мы отдаем приоритет его запросу. Этот этап был самым простым и понятным в реализации.

Этап прояснения потребности. «Вы для себя ищете или для ребенка?», «Сколько лет ребенку?» «А занимались ранее?» Вопросы, как воронка: от общего запроса круг за кругом выходят на суть потребности. А менеджер, как эхо повторяет: «Ага, 5 лет ребенку, никогда не занимались, хотите попробовать и Вам удобно в выходные». Это динамичная и важная часть коммуникации. Ответов на один и тот же вопрос великое множество, а еще формы ответов и интонации серьезно осложняют задачу.

Хорошо, когда родитель знает, чего хочет, но чаще он сомневается, или выбирает. На этом этапе есть типичная ошибка, которую я увидела, когда прослушивала звонки. Менеджер перебивает и не дослушивает клиента. Он начинает решать первое, что приходит ему в голову. Этой болезнью часто страдают при первых успехах в продажах. Возникает иллюзия, что с первых фраз понятна суть запроса. Менеджер попадает в ловушку домысливания, а клиент раздражается. На уточнение требуется время, разговор начинает ходить по кругу, пока менеджер не поймет, что клиент лишь просит предупредить его, когда появятся новые учебники, а не требует мгновенного решения.

Если об этом не говорить, привычка может прилипнуть навсегда. Варианты возможных вопросов создавали менеджеры и отлично справились с задачей. Но задавать вопросы важно, однако гораздо сложнее слушать ответы, поэтому несколько занятий практиковали навык активного слушания и учились понимать потребности клиентов.

Этап презентации. Клиент выбирает, присматривается, и если прохождение по скрипту было верным, а его эмоция позитивной, он запишется на тестирование. В крайнем случае, оставит контакт для дальнейшей коммуникации.

Успех разговора часто определяет этап презентации. Но презентация — это эхо второго этапа. Клиент не просто хочет услышать о групповом занятии. Он хочет получить такую презентацию, которая удовлетворит его личную потребности. А об этом он поведал на втором этапе. Поэтому если предыдущий пункт пропустили, или сделали не качественно, то здесь на клиента вывалят все, что знают. Человек говорит о том, что ему важно получить внимательного педагога, так как адаптация ребенка на прежнем месте прошла плохо, а ему рассказывают о подготовке к экзаменам или удобном расписании.

Над презентацией мы бились больше всего. Отлично, что до этого сделали сравнение с конкурентами и опрос почти 100 клиентов. Это позволило четко осознать свои преимущества. Но перевести их в выгоды для клиента было совсем непростой задачей.

И еще на этом этапе важно вот что: помимо ясного ответа на потребность клиента, важно дать ему ценность школы. Здесь должны быть только факты. Оценочные фразы – отличная школа, квалифицированные педагоги не работают совсем. Обучаем детей 25 лет, 120 учеников успешно сдали Кембриджские экзамены, наши ученики после года обучения становятся лучшими в классе. Это хорошо работало на сложных клиентах, которые отчаялись найти подходящее расписание для ребенка. И вот когда такой родитель набирает номер десятой школы в надежде найти удобный график и слышит о выгодах, которые может дать эта школа ребенку, он начинает выделять ее среди других, ведь другие лишь пытались продать ему расписание. И тогда он сдвигает время спортивной секции, или находит тот самый день, когда можно прийти, но прийти только сюда.

Работа с возражениями. В продажах есть правило: если предыдущие пункты отработали отлично, возражений быть не должно. По факту они есть и будут всегда. Здесь важно отработать типовые возражения и знать принцип работы с ними. Здесь я заметила вот что: при получении возражения сложно не сваливаться в спор, или в пассивное соглашение.

работа с возражениями клиента

Первая ошибка была актуальна для стареньких менеджеров, вторая чаще для новеньких. При очередном прослушивании результатов я увидела еще вот такую проблему: если менеджер видел, как отрабатывают другие, но сам это возражение не отработал, хотя оно вполне типичное, он и дальше будет спотыкаться в реальном разговоре и не справится с ним. Я предложила ввести практику разбора каждым менеджером каждого возражения.

Закрытие сделки. Это выполнение цели. Если клиент звонит впервые, продать ему на телефоне невозможно, за исключением случаев, когда он звонит по рекомендации и нацелен прийти именно к Вам. Поэтому основная цель на звонке — записать на тестирование. Пригласить клиента в школу — это шанс на продажу услуги. Поэтому использовать ее надо, как возможность ближе познакомиться, понять потребности и рассказать о себе. Если не получилось пригласить — получить контакт и одобрение на следующий звонок. Мы написали фразы, как проводить закрытие и приступили к внедрению.

Менеджеры отработали движение по скрипту в классе и в поле. Много ошибались и терялись при получении сложных вопросов. Собственник, наблюдая за работой, предлагал варианты презентаций и дорабатывал услугу. Как пример — он полностью переработал предложение для дошкольников. Стало понятно, почему не набираются группы, или малыши уходят после одного, двух месяцев. После этого презентация сложилась, и группы стали наполняться.

Через пару недель

У менеджеров появились первые инсайты. Скрипт сократил время разговора и затраты на придумывание ответов, снизил количество заминок и неуверенность. Для новеньких — понизил уровень страха перед вопросами, хотя дело осложнялось их слабым знанием деталей бизнеса. Из опыта знаю, что примерно через 100 звонков начинает появляться уверенность и приходит первый навык.

Сложности на этом этапе менеджеры формулировали так:

  1. Есть соблазн перепрыгнуть через этап, кажется, что и так все понятно и быстро выйти на продажу. В результате клиент замолкает, продавец вываливает на него все, что знает и разговор заканчивается ничем.
  2. Сложно переключаться с вопросов на активное слушание. Но если не услышать клиента, презентация не выстрелит.
  3. Важно разговаривать с клиентом в хорошем расположении и быть уверенным в том, что получится. Позитив дает силы и убеждение, клиент это чувствует и выражает одобрение. Это со своей стороны подпитывает менеджера и придает ему силы. Так все получается и из десяти позвонивших клиентов, восемь записываются на тестирование. Обратный процесс приносит разочарование и не дает результата.

Но сказать: «Будь продуктивным, или верь в себя»,— не работает. По моему опыту, эффективность продавцов состоит из двух факторов. Первый — это мотивация к достижениям. Даже если он пока слабо разбирается в услуге и не может быстро подобрать расписание, он не боится звонить и нарабатывает навыки. Эта способность определяется на собеседовании, и брать в продажи людей без мотивации достижении не стоит.

Второе — это способность анализировать свои ошибки. Когда менеджер говорит: «Я понял, где был не прав», — это отличный шаг к быстрым улучшениям. Но для изменений нужно время и настойчивость.

Когда я прослушивала записи, я отмечала, как менеджеры раз за разом пропускают одни и те же возражения или снова перебивают клиента. Собственник на наших встречах горячился, но демонстрировал отличное знание деталей бизнеса и уверенность в успехе. Это всех вдохновляло и показывало серьезность намерений. Даже совершая ошибки в скриптах и пропуская возражения, над закрытием сделки менеджеры бились всерьез. Конверсия подрастала, но сезон был впереди.

А дальше случился сезон продаж

И два менеджера из четырех серьезно заболели больше чем на неделю.

Две рабочие встречи по обсуждению результатов сорвались, так как было не до того. И очередной срез через три недели показал почти полный отказ от работы по скриптам лучших менеджеров, и крайне низкую эффективность по новеньким. Часть клиентов раздражались, бросали трубки, другие не приходили на тестирование. Это было влияние стресса. В стрессе происходит регресс и откат на старые роли.

Новый сайт, три новых курса, работа с новыми клиентами летом, сделали свое дело. Количество учеников росло. Цель — записать на тестирование и увеличить конверсию не пропала, поэтому конверсия была далека от идеала, но подросла почти на 40% по сравнению с исходными данными.

Но самое худшее было впереди. Когда больные выздоровели, а пик звонков стал уходить, менеджеры продолжали работать из старых ролей. Работа по внедрению скриптов была отброшена практически на месяц назад. И если бы я тогда все оставила как есть и переключилась на новый проект, через три- четыре месяца от скриптов в работе не осталось бы и следа. Конверсия вернулась бы на свои 45%. Однако этот очень своевременный кризис показал слабые места и ошибки, которые допустили все участники процесса на стадиях внедрения. И об этом подробнее.

Анализ допущенных ошибок

Показать неотвратимость изменений на старте. Это значит поверить самому и показать остальным неотвратимость запущенных процессов. Но это не лозунги и призывы. Это связь каждого с общим результатом. Так устроена психика человека, что каждый сотрудник думает примерно так: я делаю максимум того, что могу, и мне не нужно меняться, пусть меняются остальные.

анализ допущенных ошибок

 

Я провела тренинг, а собственник рассказал о целях, мы вовлекли сотрудников. Но вот что я упустила:

Когда я, готовясь к тренингу, слушала звонки, у меня было понимание ошибок каждого менеджера. В этот момент важно было провести индивидуальные разборы ситуации и показать каждому менеджеру его личный вклад в результат компании. Да, мы разбирали типичные ошибки на тренинге. Но без персональной ответственности для каждого. На фоне общего успеха и притока новых клиентов каждый решил, что его заслуга велика, и он сделал все, что мог. Поэтому возврат на старые роли не вызвал ощущение провала. Мне нужно было настоять на индивидуальном разборе каждого менеджера и показать достижения и ошибки, которые приводят к срыву сделок. Тогда бы ситуация не откатилась так глубоко.

Но отсюда вытекает и следующая ошибка:

Не сказали, что новые правила навсегда. Цель изменений — внедрить их в ценности организации.
Когда в бизнесе появилась прибыль, менеджеры посчитали, что удачный эксперимент почти закончен, можно немного расслабиться и просто поработать, как привыкли. Новые правила и изменения не вошли в культуру компании и не успели прижиться, потому что для этого нужно время и настойчивость. Важно и обратное: даже если изменения принесли результат, но не укоренились в культуре компании, через пол года о них никто не вспомнит и придется начинать все сначала.

Высокая эйфория при первых удачах

Я хорошо знаю фактор эйфории на первой стадии. Чтобы идти вперед, важно снижать это обманчивое ожидание легкости. В противном случае всех охватывает ощущение простоты задуманных изменений. Здесь появляется опасная иллюзия быстрого успеха. Раз мы так быстро все написали, и у нас так много клиентов, значит и дальше все будет легко и просто. Но это не так. Поэтому о неудачах надо говорить открыто. Желательно прописывать риски или просто знать, что сложности все равно будут. Тогда это воспринимается естественно и если откат назад происходит, то его воспринимают спокойно. В этом случае у менеджеров возникло разочарование. Все так хорошо начиналось и если бы не эта болезнь и выход из строя, то мы бы наверняка все внедрили и все бы пошло как по маслу.

А что было бы, если все это учли

Можно- ли было сделать все так, чтобы обошлось без кризиса и действительно пошло, как по маслу? Можно ли было обойтись без разочарований менеджеров и сразу выйти на результат. Я уверена, что нет. Мне много раз приходилось внедрять изменения в разных бизнесах. Даже зная наперед эти этапы, раз за разом возникали осложнения и кризисы. Мне казалось, что чем меньше бизнес, тем меньше здесь будет сложностей. И этот кризис был и для меня кризисом. Размер бизнеса не важен. Процесс изменений одинаково сложен для любого бизнеса.

Невозможно предугадать, что на этот раз пойдет не так. Но я уверена, что гораздо важнее просто понимать, что сложности будут. Будет сопротивление среды, сотрудников и даже собственное. Будет эйфория после первых результатов, потом будет кризис, большой или малый, который отбросит назад. Будут попытки свернуть с пути и вернуться в прошлые привычки и забыть скрипты, как страшный сон.

И здесь важно понимать цену этих изменений. В данном случае бизнес почти год был в состоянии нулевой рентабельности и балансировал на грани кассового разрыва. Это значит, хода назад не было. Цена намерений владельца бизнеса была чрезвычайно высока. Именно благодаря этому изменения внедряли, переживая кризисы и следующий этап сопротивлений. Я раз за разом ждала, когда после очередного кризиса владелец решит, что этого достаточно. Но и для него это было собственным кризисом. Компания заявила о выходе из небольшого семейного бизнеса, и внедрение изменений было индикатором серьезности его намерений. Вот это годовое балансирование на грани закрытия толкнуло собственника к дальнейшим шагам, несмотря на первые отличные результаты. Ведь прибыль появилась и можно немного передохнуть.

Поэтому, когда лихорадка спала, собственник объявил о продолжении процесса изменений. После этого я написала первый драфт стандарта продаж, где ввела обязательное прослушивание пяти собственных звонков ежедневно. Это сдвинуло мертвые зоны в коммуникациях с клиентами и менеджеры стали выделять свои ошибки в продажах. С одной стороны это добавило им работы, с другой научило анализировать и серьезно сдвинуло решение застарелых ошибок. Работа над внедрением скриптов продолжалась еще почти год. Именно столько потребовалось, чтобы скрипты стали частью бизнеса и рабочим инструментом продаж.