Построение московского департамента продаж — Бизнес-консалтинг и управление проектами. Кризис-менеджер Анжелика Горох

Как вырасти в пять раз за три года

После ухода руководителя московского филиала компания столкнулась с комплексом проблем: стагнация продаж, низкий охват рынка, неработающие крупные клиенты и нехватка менеджеров по продажам. Существующие менеджеры мало посещали клиентов и предпочитали работать с телефона.

Мне удалось решить эти проблемы и вырасти в 5 раз за 3 года на рынке с мощнейшими конкурентами в условиях стагнации и трудностями с персоналом.

Исходная информация:

Дистрибьюторская компания «Аптека Холдинг» на тот момент работала на рынке 7 лет и входила в ТОП-10 компаний на рынке. Стратегия развития — выход в пятерку лидеров.

Очередной руководитель филиала покинул компанию. Меня пригласили на его место, и мне пришлось разбираться с деталями, чтобы понять, почему другие филиалы ЗАО «Аптека Холдинг» растут, а московский нет.

Анализ показал следующее:

  • Продажи как минимум два года находятся в стагнации.
  • Охват рынка составляет не больше 35-40%, хотя в других филиалах 60%.
  • Доля рынка —  2-3%; а должна быть 9-10%.
  • Крупные клиенты не работают с филиалом.
  • В отделе всего 12 неактивных менеджеров по продажам, вместо положенных по объемам продаж 40 человек.

Были поставлены следующие задачи:

  • Увеличить продажи в три раза.
  • Выйти в положительную прибыль, соблюдая стандарты компании.

Немного о рынке и b2b

В2В — продажи не конечным клиентам, а бизнесу. Здесь речь идет о продажах аптекам.

Дистрибьютор лекарства не производит, поэтому не может влиять на их качество, ассортимент и цену. Все поставщики продают один и тот же товар одним и тем же клиентам с примерно одним и тем же сервисом, и очень маленькой маржей (2-5%).

Даже самый большой дистрибьютор с самым широким ассортиментом имеет долю рынка не больше 22%.

Вот так это выглядит на рисунке (распределение долей дистрибуторов)

Конкуренция среди аптек тоже очень высокая, поэтому аптека вынуждена снижать издержки, и каждый день выбирать самую низкую цену. Но не только. Если товар не будет доставлен быстро, возникнет упущенная выгода, и аптека не получит прибыль.

Многие поставщики дают особые условия (совместно с производителями в виде бесплатных упаковок или дополнительных маркетинговых бюджетов). Поэтому на рынке нет явно самого выгодного дистрибутора. Но работа со многими дает возможность держать большой ассортимент в аптеке. Отсюда рост конкуренции и снижение марж.

Рынок фарм-дистрибьюции — это книжный пример идеальной конкуренции. Все участники рынка продают одни и те же лекарства одним и тем же аптекам с примерно одним и тем же сервисом. И основным полем боя становится ценообразование.

Результат этой игры — насыщенный и сегментированный рынок без единого лидера и близкой к нулю маржей. Кост-эффективность и работа с клиентами в такой ситуации -это главные, если не единственные инструменты повышения прибыли.

Что было сделано

Мне пришлось сохранить все правила и всех сотрудников компании. Нельзя было делать резких движений, чтобы не потерять клиентов. Они давали 25-30 миллионов выручки ежемесячно.

Рынок за несколько лет сильно изменился. Клиенты научились сравнивать цены, выбирать и предпочитать тех, кто был более гибкий. Появились технологии сложного ценообразования, которые надо было понимать и применять. Нам нужны были изменения.

Сначала я решила сделать две важные вещи:

Первое — поменять мотивацию существующих менеджеров и завязать ее на выполнение плана по продажам. Выполнил план — получил бонус. Не выполнил — не получил. Это дало небольшой рост продаж за счет роста по лояльным клиентам. К тому же нашлись менеджеры, которых желание заработать деньги подстегнуло к повышению активности.

Второе и главное заключалось в том, что нам нужны были новые люди. Их надо было набрать и научить другим подходам на изменившемся рынке.

Новые люди

Мы начали набирать людей. Брали без опыта продаж, молодых и предприимчивых. Почти всегда иногородних с четкой мотивацией — заработать деньги.

Главное — люди должны быть активными и не бояться трудностей. Из четырех набранных один-два не приживались и уходили. Через полтора года отдел составлял 75 человек.

Мы с самого начала решили отделить область от города. Подходы немного другие, удаленность, другая логистика, даже маржа выше.

Это сбытовая структура отделов сбыта на тот момент (без отдела маркетинга и представительств). НОП-начальник отдела продаж- линейный руководитель.

Зачем вовлекать других

Всегда считала микроменеджмент непродуктивной привычкой и тогда, и сейчас стараюсь избегать погружения в каждую мелочь, особенно, работая с большим количеством задач.

Мне нравится организовывать процесс таким образом, чтобы люди работали с удовольствием и решали возникающие проблемы без команды сверху. Менеджеры с большим энтузиазмом придумывали новые инструменты продаж, конкурсы, подбирали новые прайс-листы, а потом гордились своими успехами.

Бюджета на особые поощрения не было. Награждали кубками лучшие отделы за выполнение плана, лучших менеджеров за развитие клиентской базы, за новые инструменты и нестандартные предложения.

Способность отдавать другим сильно помогла, потому что это освобождало время и внимание на работу с более масштабными вопросами. Вот они сами решаться не собирались и их надо было двигать с места.

Ценообразование

При марже 5% ценообразование превращается в сложный алгоритм индивидуального подбора подходящей цены. Цены на рынке меняются каждый день. Нужно подобрать клиенту такой прайс-лист, который по отдельным позициям будет выгоднее конкурента и поддерживать это ежедневно. Важно: у каждой аптеки есть программа сравнения цен.

Поначалу все настройки шли тяжко. Менеджеры жаловались, что клиенты отказываются брать по таким ценам. Мы предлагали дешевле, но заявок не было.

В какой-то момент мы столкнулись с полным хаосом в ценообразовании: мелкие клиенты грузятся по самым низким ценам, а крупные клиенты, наоборот, берут по ценам дороже.

Вводить приказы и единолично определять правила было бесперспективно в условиях волатильного рынка.

Нужна была система, которая будет мотивировать людей думать, а не бить их по рукам.

Это пример одного из ценовых анализов с конкурентами, которые мы проводили. Это оценка привлекательности конкретного прайс-листа (числа позиций дешевле, либо чуть дороже) чем у конкурентов, поэтому сортировка проводилась без привязки к конкретной позиции.

И решение нашлось! Мы стали оценивать нужную цену по накладным конкурентов. Это стало потом регулярным пунктом аудита клиентов. В тот момент стало понятно, что у нас недостаточно предложений, и мы ввели еще 6 прайс-листов, а потом еще 10 индивидуальных для крупных клиентов.

Но отдел маркетинга не мог проанализировать все цены. Надо было обучать менеджеров новым подходам работы с маржей и делать шаблоны для быстрого подбора цены. Не все были в восторге от изменений. К тому же смена системы мотивации в сторону увеличения веса маржинальности была встречена негативно.

Тогда мы стали встречаться с менеджерами ежедневно. Мы обсуждали неясные моменты, разбирали проблемы и погружались в детали их возражений. Вопросы сохранения маржи были вынесены на уровень каждого клиента и без вовлечения менеджеров сдвинуть это было невозможно. Вопрос стоял так — если не биться за каждые пол-процента маржи, ее скоро не останется.

Это дало результат. Требования — дать самый низкий прайс без разбора стали уходить в историю. Менеджеры научились работать с ценообразованием и ценить маржу.

Охват клиентов

А потом стала понятна другая проблема. Несмотря на правильную цену и условия, часть клиентов так и не начали с нами работать, либо работали на смешные заказы. Мы чего- то не понимали. Значит надо искать, что не так.

Нам нужно знать о клиенте больше!  И не просто знать сейчас, а постоянно обновлять данные и работать с ними. Так появилась простая версия CRM системы — карточка клиента, в которую вносили информацию по определенным вопросам, все проблемы с клиентом и список действий на месяц, неделю и следующий визит.

Рынок Москвы и области на тот момент — 800 клиентов. Это может быть отдельная аптека, или сеть аптек.

Сначала мы хотим стать поставщиком по остаточному принципу. Клиенты начинают делать заказы не чаще одного, двух раз в неделю. Мы четко доставляем заказы, и менеджер посещает клиента каждую неделю, но он не просто ходит к клиенту. Он должен иметь поводы для общения. Иначе его просто выгонят!

Среди наших поводов: запуск акций, новые позиции в ассортименте, специальные предложения по цене, увеличение частоты по этому маршруту. Клиент начинает привыкать к нам.

Дальше по мере развития отношений поводами становятся вопросы. Мы выясняем, что еще нам нужно сделать, чтобы решить проблемы клиента. Мы постепенно меняемся. А ответы наполняют нашу карточку клиента.

А дальше, имея ассортимент 5-6 тыс. наименований, можно войти в десятку основных.

Вот некоторые пункты нашей карточки клиента:

  1. Собственный оборот клиента (прямой вопрос, либо через сумму дневной выручки, либо через сумму чека и их количество). Это необходимо, чтобы реально оценивать свою долю.
  2. Количество точек, есть ли у них самостоятельность в закупке и оплате. Если да, то кто — лица, принимающие решение в этих точках.
  3. Как часто делают заказы.
  4. С кем работают, кто основной поставщик, почему предпочитают его. Сколько поставщиков.
  5. Каким образом делают заказ. Формально заказ делает провизор в программе. После этого он автоматически попадает к дистрибьютору. Но есть много тонкостей. У аптеки есть возможность сделать виртуальную наценку, чтобы выделить поставщика. Это называется коэффициентом лояльности. Но нужно узнать и понять, почему особая привилегия. Ведь это дает знание критерия выбора поставщиков.

Еще важный вопрос клиенту — как выглядит идеальный поставщик, и кто из дистрибуторов приближается к нему.

Как результат детальной работы с потребностями клиентов — у нас стал расти охват клиентов и наша доля.

Клиентоориентированность и бизнес процессы

Чем больше продажи, тем выше нагрузка на логистику. Можно много сил потратить на развитие клиента, но, если он не получит свой заказ вовремя, отношения могут быть разорваны, хотя ЧП бывают у всех. Раз, другой — не проблема, но постоянный срыв в сервисе приводит к разрыву отношений.

У нас было много ЧП до тех пор, пока мы не начали менять бизнес-процессы по передаче заявок, отработке претензий, информированию клиентов о закончившихся позициях — всего, что касается взаимодействия со складом и логистикой. Когда оборот начал расти, нужно было вносить изменения на ходу и создавать новые процессы. Как раз в этот момент мы прошли сертификацию по ИСО 9001.

Это сертификат, который мы получили по результатам внедрения системы менеджмента качества. В России сертификацию проводят обычно на производстве. Мы были в числе первых, кто это сделал в дистрибуции.

Мы поменяли сроки приема заказов отдаленных представительств. Изменили сроки выхода машины и отдали приоритет Москве. Мы вынуждены были поднимать цены в самые напряженные дни, чтобы не обвалить склад. Это давало результат, но серьезные изменения мы получили только когда переехали на новый склад. Поэтому риск срыва поставок при серьезном росте или в сезон преследовал нас почти три года.

Менеджеры и проблемы зрелости

Со временем стали возникать более серьезные проблемы — дебиторка, соблазн забросить сложных клиентов. Еще дальше — менеджер считает, что все, знает, а на самом деле он вырабатывает свой стиль работы с клиентом и дальше этого не идет.  Надо снять шоры и показать, где надо по-другому, что нужно изменить, и подтолкнуть его искать новые способы разработки сложных клиентов. Это задача линейного руководителя.

У нас всегда были индивидуальные еженедельные встречи для разбора клиентской базы. Но был соблазн превратить еженедельные встречи с менеджером в пустую формальность. Тогда менеджер не получит помощь, не сможет выговориться и рассказать о проблемах. Как результат — клиента мы не разовьем. А значит, должны быть критерии роста и развития базы.

Вот один из них. Если в течение 4-6 мес. клиент работать не начал, или по-прежнему берет у нас 2% от своего оборота надеяться на чудо бесполезно. Мы в таком случае забирали у менеджера «хвосты» и передавали другому.

Почти всегда, как минимум половина из обрезанных хвостов начинает работать с новым менеджером. Для него это новые клиенты и у него нет предвзятого отношения к ним и уверенности, что ничего не получится.

Процедура передачи хвостов может быть болезненной, но если в отделе продаж есть такое правило, и оно соблюдается — обид обычно не возникает.

Это непростое правило дало нам продажи и рост на уже, как казалось, безнадежных клиентах.

Достигнутые результаты

Что мы получили:

  • Оборот вырос в пять раз. Несмотря на падение марж, мы стали прибыльными.
  • По результатам второго года газета «Фармацевтический вестник» поставила компанию пятой среди дистрибуторов по Москве и МО. По стране мы заняли 7 место и это был серьезный прорыв.
  • Доля компании на рынке увеличилась в три с половиной раза и достигла 9%. По отдельным сегментам компания была на уровне лидеров рынка, и ее доля доходила до 18%. Мы стали крупным игроком на московском рынке.
  • Отдел вырос почти втрое, а с представительствами (отделы сбыта в городах на расстоянии 100-150 км от Москвы) составлял более 100 человек.
  • Охват клиентской базы был на уровне 70%.

Но несколько очень крупных клиентов так и не начали с нами работать. Мы не нашли подход, не смогли подобрать нужный уровень цены, не выстроили программу, которую нужно было поставить. У каждого очень крупного клиента много специальных потребностей.

Часть линейных руководителей стала подрастать и уходить в другие департаменты. Это было и приятно, и грустно, но дало рост для менеджеров — они увидели, куда можно расти. В последние полгода к нам на стажировку стали приезжать директора других филиалов. Это было показательно, ведь раньше мы учились у филиалов.

Чему я научилась

Я стала умнее, опытнее и сильнее. Научилась работать на долгих дистанциях, перестала переживать по каждому мелкому поводу. Этому меня научили периоды, когда целые отделы не росли месяцами, а с уходом менеджеров падали обороты по клиентам и стоило больших усилий вернуть все в исходную точку.

Я поняла, что любая проблема не возникает внезапно, она растет постепенно и обычно возникает в тот момент, когда не происходят изменения. В результате я завела для себя правило — постоянно проводить изменения. То, что работало вчера, может не работать сегодня и обычно так и происходит.

Я научилась лучше понимать людей и правильно работать с ними. Когда надо — брать людей со стороны. Если можно — выращивать своих менеджеров. Тем, кто хотел уйти — дать возможность спокойно это сделать.

Затевая большие изменения, не надо рушить старое. Придет время и для этого.