Реорганизация филиальной сети в международном холдинге — Бизнес-консалтинг и управление проектами. Кризис-менеджер Анжелика Горох

Дистрибутор на фармацевтическом рынке — это ежедневная доставка в 16 000 аптек, маржа не больше 2-5%, работа в режиме жесткой конкуренции и никаких эксклюзивов в ассортименте.

Как вывести бизнес в плюс и вырастить продажи в 4 раза в филиалах по всей стране – об этом вы узнаете из данного кейса.

Ситуация на рынке

B2b – это продажи бизнесу, а не конечным клиентам. В данном случае речь идет об аптечном рынке. Дистрибутор не производит лекарства, поэтому не может влиять ни на их качество, ни на ассортимент, ни на цену.

Рынок фарм-дистрибуции – это книжный пример идеальной конкуренции. Все его участники продают одни и те же лекарства одним и тем же аптекам с примерно одним и тем же сервисом, и очень маленькими маржами, не больше 2-5%.

На рынке нет единственного лидера. Даже самый большой дистрибутор с самым широким ассортиментом занимает долю, не превышающую 20%.

Ежедневно федеральный дистрибутор поставляет продукцию в 16 000- 20 000 аптек по всей стране.

Для того, чтобы предоставить качественную услугу и производителю, и клиенту, мы должны покрывать сетью собственных филиалов все регионы страны. При этом не обязательно открывать филиал в каждой области – это экономически нецелесообразно.

Работа компании

Мы открыли 24 филиала и 54 представительства. Филиал отличается от представительства наличием склада. В крупных городах с населением от 1 млн. человек работают филиалы, а в городах поменьше – представительства. Таким образом, региональная сеть функционирует по всей стране и предоставляет одинаковый уровень сервиса каждому клиенту.

На момент старта проекта только треть филиалов имела долю на рынке 10-12 %, остальная часть находилась в районе нулевой прибыли и очень низкой доли на рынке. При этом три самых крупных филиала по обороту продукции – Санкт-Петербург, Новосибирск и Красноярск приносят более 70% убытка всей региональной сети. Это значит, что расходы в данных филиалах на содержание инфраструктуры превышают доходы от продаж.

Сокращение издержек за счет снижения частоты доставки неприемлемо. Ежедневные поставки клиентам продукции и расходы на содержание складских помещений – минимальный стандарт рынка.

Преследуемая цель

Основная цель – войти в пятерку лидеров рынка. Фактически это значит подняться с 7 на 4-5 место.  Зачем это нужно? Ввиду того, что фармрынок очень быстро меняется, количество поставщиков исчисляется десятками, нет никакой осведомленности о том, как будет выглядеть рынок через 5 или 10 лет. К примеру, в Европе процесс рыночного становления был закончен 20 лет назад и опыт развития показывал, что дистрибуторов останется не больше 3-5, все остальные просто не удержатся на плаву. Поэтому быть в числе самых крупных – это приоритетный вопрос выживаемости на рынке.

Отсюда вытекают три задачи:

  1. Вывести сеть в плюс;
  2. Увеличить долю рынка до 12-15%, охват клиентов до 70% в каждом филиале;
  3. Сделать сеть управляемой, чтобы она могла меняться в зависимости от требований рынка.

В чем заключается работа филиалов и каковы «подводные течения»

Почему бывает так, что в одной и той же компании одни филиалы убыточны, а другие прибыльны при единых технологиях, ассортименте и потенциальной емкости рынка. Как правило, причина кроется в ошибках, допускаемых при управлении.

Любой филиал – это отдельный, но уже готовый бизнес с заданными правилами, ассортиментом и стратегией.

К положительным моментам управления филиалами можно отнести:

Большое количество готовых решений, благодаря наличию которых никому не нужно изобретать велосипед.  Даже при открытии нового филиала головная организация сформирует ассортимент, будет регулярно снабжать товаром, проведет обучение, поможет подобрать людей, предоставит инструменты маркетинга, продаж и складские технологии.

Это и объяснимо: рынок настолько конкурентно насыщен, что дистрибутор федерального уровня должен работать в режиме отлаженного часового механизма. Любой хаос порождает падение выручки и потери прибыли.

Но есть и сложности:

Вести бизнес на территории нужно филиалу. Головная организация не может сделать это за него. Невозможно построить бизнес в одном месте и думать, что в других местах это будет так же.

Важно выстроить отношения с клиентами. А клиентов в любом филиале не меньше 300. Один директор с работой не справится – нужны менеджеры, начальник отдела продаж, склад, транспорт. Понадобится внедрять большое количество бизнес-процессов, операций, привлекать людей. Даже при описанной технологии всю работу необходимо наладить и, что самое сложное, — поддерживать ежедневно.

К тому же, стоит  учесть, что в бизнесе работают люди, а это всегда эмоции. Поэтому каждый филиал имеет свое уникальное лицо.

В итоге, главная сложность управления филиалами заключается в необходимости управлять отдельными видами бизнеса, понимать их отличия, но в рамках подхода, принятого в компании; отвечать за весь результат в виде прибыли, роста продаж и постоянной оптимизации расходов, ведь маржа на рынке имеет тенденцию постоянно снижаться!

Отсюда переходим к кейсу и тому, что было сделано:

1. Правильный подбор персонала

Самое первое и необходимое действие в дистанционном управлении – это найти директора филиала, который будет строить бизнес на вверенной территории и продвигать компанию. Он должен уметь управлять людьми, заниматься активными продажами, выстраивать коммуникации на разных уровнях: не только с клиентами, но и представителями производителей, государственными органами, арендодателем.

Проведенный анализ работы убыточных филиалов в ходе их посещений показал, что не меньше чем в пяти из них необходимо назначение новых директоров. Удалось выработать следующие признаки того, что руководитель не компетентен, и ситуация не изменится к лучшему:

  1. У него отсутствуют идеи по улучшению текущего положения, при том, что должность занимает не один год.
  2. Он теоретически представляет, что необходимо делать, но не предпринимает никаких попыток.
  3. Он умеет что- то делать сам, например, активно продавать, но все остальные процессы в филиале живут своей жизнью и отсутствует управление.

Поиск персонала – всегда сложная задача. До моего прихода в компанию HR-отдел осуществлял эту работу в режиме хорошего кадрового агентства. Почему не было результата и что я могу изменить? Как оказалось, фактически ничего, кроме как использовать дополнительный тест или ввести игровую ситуацию на принятие решений, чтобы чуть больше узнать о кандидате. На этом идеи закончились. При самом грамотном отборе как минимум в 30-40% случаях будут ошибочные решения.

Моим открытием на тот  момент оказалось решение просто принять ситуацию и идти дальше. Нет никаких гарантий и никаких ключей, которые позволят сразу найти отличного кандидата. Останавливаться и ждать нельзя. Никаких волшебных изменений не будет. Ошибся – ищи дальше. Как искать и где – рассмотрим далее.

К примеру, на поиск директора в одном из филиалов ушел год. Серьезная работа была проведена при анализе всех конкурентов в нашей отрасли: директора успешных филиалов всех конкурентов не только в этом городе, но и по всей стране были нам известны.  Кроме этого, исследования велись и на открытом рынке, и на смежных с высокой конкуренцией и большим ассортиментом. Результат не заставил себя долго ждать – директор был найден. Отчасти повезло, но везет тем, кто везет…

Есть и другой способ – «выращивание» снизу, допустим, начальников отделов продаж. Однако многих вывести на более серьезный уровень не удается. К примеру, менеджеры по продажам очень часто поднимались до начальников отделов продаж, но выше получалось редко. Думаю, причина кроется в том, директор филиала – это особая компетенция, это другой уровень управления. Он должен обладать умением видеть горизонт, не бросаться все делать самостоятельно, выносить высокий уровень стресса, уметь ориентироваться в сложных ситуациях, быстро и грамотно принимать решения, но при этом быть лабильным, управляемым.

Как определить, что на этапе подбора не было совершено ошибок

Через 3-5 месяцев после назначения должны появляться первые результаты в цифрах, расти отгрузки работающим клиентам, чуть позже начнет расширяться база, появится стабильность в кадровом составе. Это первые хорошие сигналы.

А если была совершена ошибка?

В таком случае после разбора проблем, выработки планов ничего не происходит и продолжается текучка персонала. Нет никаких индикаторов роста продаж или роста базы, по-прежнему растут или стабилизируются проблемы на складе, большое количество вычерков в счетах, недовольство клиентов, задержки в доставке. Директор обвиняет в проблемах сотрудников, головную компанию, клиентов, которые не работают – всех, кроме себя.

Самые большие мои провалы в управлении филиалами заключались в том, что мне хотелось видеть успех там, где его в принципе не было. Я пыталась оттягивать решение и думать, что вот еще два-три месяца и все будет. Но это не так и вот почему:

Если директор не может управлять филиалом, он не будет авторитетом для людей. Он не переймёт тот опыт, который мы будем ему передавать, не сможет организовать эффективную работу и не добьется успеха. Постоянно откладывать проблемы в долгий ящик, ждать каждый раз еще три месяца – неправильный подход. Поскольку вновь и вновь мы оказывались в ситуации безвозвратно упущенного времени, денег и полного отсутствия результата. А было и так, что ситуация только усугублялась и казалось, что в этом городе филиалу не быть.

Наглядный пример. В Новосибирске за два года пришлось поменять трех директоров.  Но хуже было просто остановиться и ждать волшебных изменений. Совершили ошибку, примите и осознайте ее, но непременно продолжайте идти дальше.

 Что здесь важно: на этапе отбора надо четко понимать, какие конкретно люди нужны компании. Фактически следует составить портрет идеального кандидата. Например, нам нужны были люди с успешным опытом управления, поскольку  учить с нуля этому слишком рискованно, особенно трудно начинать со сложных рынков, с большой конкуренцией, широким ассортиментом. Кандидаты обязательно должны уметь воспринимать сложную информацию на уровне математических моделей: один алгоритм ценообразования чего стоит, не считая уже сложной аналитики по рынку и постоянного мониторинга конкурентов.

Через полтора года удалось найти нужных людей в самые проблемные филиалы. Но рынок не стоял на месте. Мы открывали новые филиалы по стране, кто-то увольнялся, кто-то просто не мог уследить за изменениями. Именно по данным причинам остановить процесс поиска людей в крупной компании невозможно.

2. Любых правильно подобранных кандидатов нужно учить

Чем быстрее директор филиала поймет наш рынок, стандарты и подходы, тем быстрее адаптируется в филиале. Хочется обучить всему и сразу и уже начинать видеть первые результаты. Но психологически человек способен запоминать лишь 10%-20% объема новой информации. После проведения обучения кандидат возвращается в свой филиал, а там его ждут более суровые реалии: новые сотрудники, недовольные клиенты, сорванные доставки. Естественно, он начинает разбираться в происходящем – едет на переговоры к недовольным клиентам, помогает разгружать фуру с товаром, вникает в работу склада. Это логично и отчасти правильно, хотя бы потому, что сотрудники начнут ему доверять, процесс сдвинется с места.

Но все наши подходы и большая часть преподнесенной информации о том, как надо выстраивать процессы, ему пока не понадобились. А понадобиться они могут на следующем этапе, когда самые большие проблемы будут решены, но продажи не будут расти. И тут выявляется самое главное – новый директор уже успел забыть о теории и полученных знаниях. Что делать?

Именно по этой причине не нужно на начальном этапе учить всему и сразу. Мы это поняли и поспешили переделать программу обучения. Теперь преподаем сначала первичные знания о рынке, о том, как работает филиал, даем технологию продаж, работы склада. И на данном этапе – все.

Через два месяца отправляем в хороший филиал на стажировку, а потом просим директора филиала поехать к новичку и помочь на месте, помочь увидеть проблемы и рассказать, какие решения работают – в качестве эксперта, который добился успеха.

А дальше надо передать основные моменты технологии и стандарты компании в процессе работы, чтобы построить системный бизнес, который будет приносить прибыль.

3. Нам нужно поставить бизнес в филиале как систему, а не как череду разовых успехов.

Почему у современного малого бизнеса такой низкий процент успеха? Я думаю, что главная проблема заключается в отсутствии системы обучения. Разбор чужих кейсов, теоретические сведения о том, как надо – очень скудное подспорье для успешной работы. Новички приходят в свой бизнес и не могут понять, как связать свои проблемы со вчерашним разобранным кейсом или теорией по маркетингу.

Как строилась работа у нас?

В региональном департаменте было 4-5 управляющих, которые регулярно ездили в филиалы и разбирали всю работу на месте. После чего предоставляли директору информацию о том, что нужно сделать, чтобы бизнес рос и как решать сложившиеся проблемы. У нас были инструменты для обучения, которые состояли собственного учебника по управлению, из стандартов бизнеса, материал содержал сведения о том, какой может быть дебиторская задолженность или отсрочка платежа, сколько сборщиков должно быть на складе и т.д. Для этого управляющий должен понимать бизнес лучше директора филиала и еще уметь показать и передать этот опыт. А научить самих управляющих – моя задача.

Для чего такие сложности? Чтобы бизнес развивался, он должен быть системой. Там, где есть система, формируется закономерность. Безусловно, есть еще рынок, конкуренты, кризис, экономика, поэтому кроме системы должна быть гибкость и готовность быстро меняться.

Вот небольшой пример работы управляющего филиалом:

Управляющий, приезжая в филиал, рассматривал следующие моменты:

  1. Склад. Количество вычеркиваний в счетах, проблемы с отправкой машин, несобранные заказ – как индикаторы складской работы.
  2. Доклад директора по приоритетам – планы, выполнение, клиентская база, рост, менеджеры, их характеристики. Цель – понять приоритеты, подходы директора, дать ему возможность высказаться – это важно для уточнения степени объективности анализа. Если этого нет, решения будут ошибочными. Важно! Управляющий не должен прерывать директора и тем более спорить с ним.
  3. Встречи с ключевым персоналом, менеджерами, клиентами. Следует понять, как строится с ними работа, как они сами выстраивают свою деятельность, каков результат и почему он именно такой.
  4. Обсуждение с директором увиденного и сравнение с фактическим результатом.
  5. Выделение проблем не для того, чтобы предъявить претензии, а для выработки плана по изменению. План должен быть не столько в цифрах, сколько в действиях по изменению, поскольку потом, если результат не сойдется, можно будет понять, какие действия предпринимали и почему не смогли добиться схождения.  Неоднократно бывало такое, что мы не успевали написать план, но практика показала –  через месяц остаются только эмоции и бессмысленные споры, поэтому приходилось начинать работу сначала.

Были и другие ошибки: через год систематических командировок и разборов основные проблемы бизнеса стали очевидными и стало казаться, что нужно просто показать их директору. Однако это вовсе не решение.  Любая идея должна быть осознана самим человеком, иначе он будет уверен, что его проблемы никто не понимает и план останется на бумаге.

Невозможно заставить человека что- то делать против его воли.

По результатам любой командировки управляющий или другой посещающий филиал (будь то даже генеральный директор или логист склада) составляет отчет и совместный с директором план действий без лишних деталей, но со сроками и действиями. Без такой бумаги все договоренности можно считать бессмысленными.

Раз в два месяца каждый управляющий должен быть с визитом в филиале. Бизнес сложный, компания растет быстро, изменений много. Не успел вовремя решить проблемы – нарастут как снежный ком.

4. Как мотивируем людей, или за что платим деньги.

У нас были ясные и прозрачные показатели оценки всех сотрудников в филиале. Система мотивации была написана на бумаге и каждый мог подсчитать на калькуляторе в любой момент времени, сколько он получит по результатам месяца. Конечно, это касалось только тех, кто был на сдельной оплате труда, а таковых было не много. В отделе продаж – это  менеджеры и их помощники. Складских сотрудников мотивировали за выполнение норматива по сборке, директора филиала – за  выполнение плана по прибыли. Все остальные сотрудники получали оклады. И я всегда была против искусственных схем мотивации. Кроме этого, я приложила много сил для выстраивания понятных и прозрачных правил игры.

Все проблемы рождаются и очень быстро растут в «мутной воде». А это мешает бизнесу.

Показатель успешности только один – выполнение плана по операционной прибыли филиалом, как ежемесячно, так и ежегодно.

К грубым нарушениям относятся:

Невыполнение плана, нежелание вникать в детали бизнеса. Директора, которые не могут освоить ценообразование, или пытаются быть просто администраторами и руководить бизнесом из кабинета, надолго в компании не задерживаются. Со стороны головной организации нельзя не ответить директору филиала. Не смог ответить сразу – перезвони и сделай все, чтобы помочь. Попытки свалить на филиал собственные просчеты и недоработки пресекались. Для головной организации важно понимать, что филиалы приносят прибыль бизнесу.

 

На чем базируется успех в бизнесе:

  1. На грамотных и обученных директорах филиалов, с которыми можно проводить изменения на сложном рынке;
  2. На прозрачных правилах игры, ясных планах и задачах;
  3. На выстроенных процессах как внутри подразделений, так и на их взаимодействии;
  4. На наличии постоянной обратной связи от собственных решений и результатов работы, являющейся индикатором проблем, в том числе надвигающихся.

Каковы результаты?

Региональная сеть начала приносить прибыль, при этом три самых убыточных филиала превратились из аутсайдеров в лидеров.

Продажи выросли больше чем в четыре раза, а доля компании на рынке увеличилась вдвое.

Мы вошли в пятерку самых крупных компаний на рынке.

За несколько лет я на собственном опыте удостоверилась, что небольшая компания с почти ручным управлением способна вырасти до фармацевтического гиганта с оборотом более 70 млрд. руб

Мы были во многом лидерами по созданию новых инструментов для работы с клиентами в области маркетинга и совместной работы с производителями. И это для нас было архиважное предприятие, потому что давало признание клиентов и дополнительную прибыль.

Но не все получилось.

Три южных филиала так и остались с долей оборота около 5-6%. Это было чуть лучше, чем на старте, но и компания не стояла на месте: вырос ассортимент, улучшились условия по ключевым поставщикам, вырос уровень автоматизации.

Какой опыт я приобрела

Я научилась видеть бизнес изнутри, достаточно быстро понимать, что нужно исправить и что мешает развиваться, появилось видение, в каком направлении следует двигаться, чтобы быстро прийти к прибыли. И при всем при этом уважать чужие представления о правилах ведения бизнеса.