Реорганизация системы управления HoReCa — Бизнес-консалтинг и управление проектами. Кризис-менеджер Анжелика Горох

Реорганизация системы управления и рост продаж в Компании, работающей в области комплексного оборудования предприятий HoReCa

Крупная компания в 90 построившая бизнес на дефиците оборудования для ресторанов и магазинов. В короткий срок стала лидером рынка, тем более что клиент приходил сам. Ситуация на рынке изменилась, однако компания не спешила меняться. Оставалась часть клиентов, которые по- прежнему приходили сами, но их становилось все меньше. Были отдельные филиалы в регионах, которые пытались быть клиентоориентированными. Но вследствие отсутствия управления из центрального офиса (региональный отдел был фактически реорганизован, менеджмент менялся регулярно), эти процессы затухали и общее управление филиалами на момент начала проекта было фактически утеряно.

Задача формулировалась следующим образом: провести серьезные изменения на уровне стратегии (что мы продаем, и кто наш клиент), организационной структуры (каналы продаж, их формирование в центре и способ масштабирования на местах), процессов (бюджетирование, работа с клиентами, поиск, предложение, потребности, взаимодействие в ЦО и тд), управление персоналом (замена трети руководителей филиалов, подбор менеджеров по продажам, обучение, создание команды).

Результат

На уровне стратегии отказаться от продажи железа и сформировать позицию по комплексному предложению услуги (Мы не продаем печку- мы предлагаем комплексное решение для оснащения ресторана (кухни, пищеблока ЛПУ. супермаркета итд). Сформировать стандартную структуру региональной сети с точечным(только в крупных филиалах) выделением менеджеров, отвечающих за продажи только своего портфеля. При этом фактически организовать двойное подчинение этих специалистов как директору филиала, так и руководителю канала в Москве. Решение было опорным, тк компания вообще не принимала двойного подчинения, но в дальнейшем оправдала себя. Удалось организовать взаимодействие на уровне офиса со всеми руководителями департаментов. Этого не было, поэтому все решения офиса доносились до филиалов отрывочно, а зачастую не требовались к выполнению, Отсутствие контроля, не выполненные требования, как и не услышанные проблемы с мест ведут к потере управления, серьезному спаду в бизнесе, потере ключевых сотрудников, Была создана процедура годового бюджетирования. передана на места ответственность за выполнение прибыли, изменена мотивация как директоров филиалов, так и менеджеров по продажам в зависимости от ключевых КПИ.

Через год, и в том числе за счет смены менеджмента почти в трети филиалов, региональная сеть показала рост на 30%. При этом пять филиалов показали самый большой рост за всю историю компании, три из них вышли в прибыль также впервые. Еще пять филиалов показали прибыль за счет снижения постоянных расходов, роста продаж ключевым клиентам и в целом роста доли компании на рынке, Однако оставалось еще как минимум 40% филиалов, по которым изменения были только начаты. Выход половины из них в ноль был хорошим результатом проекта