Основная цель- обеспечить прибыль подразделения и вывести из периода стагнации и отрицательной доходности.

Объем бизнеса средний (не более 1 млрд руб).

После предварительного аудита процессов, структуры и персонала были выявлены серьезные пробелы в управлении, состоянии кадров и работе с клиентами.

Поскольку срок проекта ограничивался 1,5 годами, необходимо было предпринимать все мероприятия, чтобы обеспечить эффективность и выход из кризиса.
В двух из шести регионах была проведена кадровая замена, и это практический первый шаг в управлении региональной сетью. Но никогда не самоцель. Ошибки здесь, к сожалению, неизбежны. Были изменены КПИ и система мотивации для руководителей регионов и менеджеров по продажам. Почему это важно? Каждый сотрудник компании должен быть причастен к стратегии компании, при этом выполнять свой комплекс задач. Оптимизирована система бюджетирования и оценки для регионов с переносом на них ответственности за конечный результат региона. Считаю, что бюджет при управлении- это как правила игры.Он существенно облегчает жизнь компании, но при условии его реальности и выполнимости. В противном случае он демотивирует людей. Ключевые клиенты, и особый подход к ним, внимание к любым деталям часто решает очень многое. Конечно внимание к расходам- при этом сокращение расходов, как самоцель-по моему опыту-никогда не дает компании импульса роста. Поэтому стратегия на сокращение расходов- ущербна по сути. Это может быть лишь дополнением к стратегии роста.