На своих семинарах я люблю приводить в пример этот кейс, как очень наглядный и простой для выбора стратегии на стагнирующем рынке.
Кейс такой: Сеть детских садов в Московской области. Шесть было буквально два года назад, сейчас осталось четыре. Для начала обзор рынка- Десять лет назад, когда бизнес начинался, рождаемость в стране была на пике, садов было недостаточно, поэтому практически любая услуга с названием «детский сад» была востребована. Однако за десять лет все изменилось. Есть правило- то, что работало вчера- не гарантия успеха сегодня. Из своего опыта- Работает и в жизни и в бизнесе. Но вернемся к кейсу. Рождаемость в стране упала. Государство за эти годы почти справилось с проблемой. Детских садов стало значительно больше, и конкуренция на рынке «коммерческий детский сад» существенно обострилась. При этом в этой категории всегда выигрывает государственный формат по нескольким причинам. Он дешевле, в нем есть гарантия безопасности ребенка, там всегда стандарт по питанию, сну, количеству игровых часов и прогулок. И если повезло с воспитателем, все просто чудесно.
Итак, налицо стагнирующий и даже падающий рынок. При этом стратегия «конкуренция в цене» практически ни к чему не приведет. Государственный садик всегда будет дешевле.
Один из лучших выходов на мой взгляд- выбрать нишу, в которой можно избежать такого вида конкуренции. Вариантов много- и здесь все зависит от ценностей владельцев. Идея садиков с углубленным изучением языка все еще жива, но сильно потрепалась за последнее десятилетие. Да и найти достойных преподавателей все еще не просто, тем более для малышей. А вот развитие творческих способностей в любом варианте, либо развитие талантливых детей остается практически вне конкуренции. Один из вариантов может выглядеть так.
» У нас уникальная методика по раннему развитию одаренных детей. Мы развиваем эмоциональные и творческие способности каждого ребенка.
Только это позволит стать ему успешным в современном, стремительно меняющемся мире».
Почему так? Несколько пунктов- у нас есть уникальная услуга и есть понимание своего клиента. Фактически мы отвечаем на вопрос куда с кем и каковы наши ценности. О том, что это важно, знает сейчас каждый.
Что еще важно? Не нужно менять формат во всех точках. Всегда, даже при частичной диверсификации предпочтительно делать пилотный проект. Один садик- обкатываем модель, получаем обратную связь, убеждаемся в том, что это работает. И далее решаем какой будет формат для остальных.
Это позволит сэкономить ресурс, обкатать идею и выявить в принципе ее рабочесть.
Часто возникает вопрос. Какая идея, или стратегия может сработать и как ее найти. Один из самых выигрышных и простых подходов-посмотреть на свою ключевую компетенцию- то, что вы делаете лучше других. Но часто слышу в ответ- мы не знаем, что мы делаем лучше других, у нас все как у всех. Но так не бывает. В чем- то Вы абсолютно уникальны, ищите это.
Спросите клиентов, изучите конкурентов. Это в принципе очень полезное упражнение. В России почему- то не принято изучать конкурентов, но принято делать вид, что все отлично. При этом кризис в любой компании неизбежен, но верно и то, что его можно предотвратить, сдвинуть и как минимум подготовиться. Чаще я работаю с теми, у кого кризис давно на дворе, но как приятно смотреть на бизнес через несколько месяцев или пол- года, когда горят глаза и возникает ощущение, что вообще- то ничего и не было.
