Несмотря на то, что бизнес-процессы приобретают сегодня широкую популярность, в них нуждаются не все компании и не на всех стадиях своего развития. К примеру, в первые 1,5-2 года существования важны следующие моменты: быстрая реакция на возникающие изменения, активное привлечение клиентов, работа по повышению качества продукции, проверка жизнеспособности бизнеса. На следующем этапе, когда сформировалась клиентская база, выросло количество заказов, идея принесла рост, и бизнес вышел в устойчивую прибыль, без процессов не обойтись.

В интернете много определений, однако наиболее точное из них: «бизнес-процесс – это правило». Правило, как жарить картошку в ресторане, чтобы она была хрустящая снаружи, но мягкая внутри. В Макдональдсе в Чебоксарах, и Берлине она одного цвета, вкуса и размера. Это заслуга бизнес- процессов. За его нарушение может последовать увольнение. Это важно, потому что влияет на вкус готового продукта.

Бизнес-процессы скрыты от посторонних глаз, тем не менее от них зависит качество продукта или услуги. Они влияют на эффективность развития бизнеса и его прибыль.

Чем больше упорядочен бизнес, тем быстрее клиент получит свою услугу.

Как создавать процессы самостоятельно и не переплачивать за яркие упаковки?

На рынке очень много предложений по красивому оформлению бизнес-процессов. Однако, зная, как их описывать и прорисовывать без помощи специальных графических редакторов, посредническими услугами не придется пользоваться.

Например, такая красивая картинка из стандарта по менеджменту качества может выглядеть достаточно привлекательно и грамотно составленной. Исходя из личного опыта внедрения системы и получения сертификата по ИСО 9001, могу сказать, что сам по себе подход неплох, но чтобы создать такую схему и научиться ее понимать, нужно пройти специальный курс обучения, но еще сложнее научить всех сотрудников понимать такие схемы. В том числе учитывая, что это не самое главное в создании процессного подхода.

Наглядный пример, который отражает работу с бизнес-процессами

В качестве примера возьмем фармацевтического дистрибьютора, который консолидирует на складе ассортимент в 5-8 тысяч наименований и каждый день принимает заявки от аптек.  Доставка продукции по обязательствам оперативная – на следующий день.

В определенный момент в 1.5 раза возрастает количество заявок от клиентов. Их поступление на склад осуществляется после обработки операторами. В пиковые дни, особенно при кратном росте заявок, складские работники не успевают собрать их за ночь.

Возникла экстренная необходимость справиться с пиковыми нагрузками и при этом не потерять качество обслуживания.

На первый взгляд задача может показаться простой: достаточно набрать на склад больше сотрудников, и проблема решится. Однако не все так однозначно. Пиковые нагрузки возникают один раз в неделю, избыточное количество сотрудников в другие дни нецелесообразны, к тому же, формирование фармацевтической продукции на складе требует определённой квалификации.

Первый шаг создания процесса – расписать этапы работы и определить, где могут возникнуть проблемы

В этом заключается основа процессного подхода. Возникающие проблемы в бизнесе – не что иное, как нарушение бизнес- процессов. Нахождение нестыковок – первый шаг к успешному изменению ситуации. 

Нашу работу схематично можно изобразить следующим образом: пошаговое описание протекания процесса, обсуждение деталей и нахождение точек оптимизации.

Второй шаг – проведение небольшого мозгового штурма – какие действия предпринять по изменению ситуации.

Важное правило: прежде, чем браться за изменения, следует объяснить сотрудникам, зачем это нужно. В нашем случае это нужно было для того, чтобы предотвратить поступления претензий от клиентов и возвраты товара, доставленного не в срок, и в целом повысить качество обслуживания. Проблема была очевидна, и после принятия объяснений следовало создать небольшую рабочую группу для ее устранения.

Сначала были мысли о том, чтобы убедить клиентов отправлять нам заявки пораньше.  Были даже предприняты попытки стимулировать их на отправление утренних заявок с предоставлением с нашей стороны дополнительных скидок. Часть клиентов с большим энтузиазмом отнеслась к этому, остальная часть, как выяснилось через месяц, продолжала присылать заявки в прежнем режиме. После очередного провала в пиковый день, стало понятно, что на всех клиентов мы повлиять не сможем и пришлось вернуться в начало процесса.

Теперь мы стали думать, как изменить структуру работы внутри компании и вообще возможно ли это. Проблема заключалась в том, что с поздней обработкой заявок первая машина со склада могла выходить не в 8 утра, а только в 12, в связи с чем третья часть общего объема товара не успевала поступить к клиентам вовремя. А это было критично.

Мы разбили процесс работы на несколько частей и выделили блоки, в соответствии с которыми было решено снизить количество заявок, не потеряв в сумме и сдвинуть пиковое время их поступления с вечера на середину дня.

На рисунке видно, что первая кривая (1) – обработка заявок и вторая (2) – попадание заявок на склад начинают расходиться после обеденного времени. Это значит, что каждая заявка, принятая после 15 часов, попадает на склад с существенной задержкой, и чем позднее принята заявка, тем больше временной разрыв.

После того, как вопрос был переформулирован с целью найти внутренние решения, группа стала работать по-другому. Были созданы «плавающие» смены из операторов, чтобы увеличить количество сотрудников во второй половине дня, подняли лимит минимальной заявки, чтобы не тратить силы на обработку мелких заявок и тем самым стимулировать клиентов на их рост. Но самое главное – приняли решение автоматизировать подгрузку заявок непосредственно в базу без участия операторов.

Оператор контролировал маржу, сумму заявок, а главное – прежде любая заявка была поводом для звонка клиенту.  Но проверку минимальных сумм и марж нужно было поручить программе, а дозвоны операторов отвязать от работы с заявкой. Фактически это значило сломать существующий алгоритм.

На этом этапе были привлечены в рабочую группу сотрудники ИТ и началось решение вопроса по автоматизации. Позже к решению поставленной задачи подключились сотрудники маркетинга с целью изменения ценообразования в пиковые дни.

 

В процессе обсуждения выявилась масса проблем. Все нюансы были прописаны. Проблемы поделили на две части: 1. Имеет отношение к нашей задаче. 2. Не имеет отношения – то есть, тоже требующие решения, но не в первую очередь. Разбираясь с проблемами первого пункта, обнаружили еще пару работающих решений. Проблемы второго пункта решали, но важно – не оставили без внимания ни одну, хотя почти половина из них была связана с простыми, иногда бытовыми вопросами.

Третий шаг. Внедрение по принципу тестируем

Простые вопросы, касающиеся графиков работы персонала, поменяли в первую очередь. Чуть более сложные в области ценообразования в пиковые дни меняли много раз, отслеживая, что будет в итоге. С первого раза не получилось практически ничего. И то, и другое пришлось переделывать несколько раз, пока не был отработан эффективный механизм.

Разработанная программа по автоматической погрузке заявок, была протестирована сначала на черновых вариантах. После проверки ее работоспособности, осуществили запуск в утреннее время — когда заявок поступает меньше всего. При обнаружении ошибок оперативно реагировали, исправляли. В полную силу система заработала только спустя три месяца.

На рисунке видно, что процесс разбился на 2 блока: часть заявок с суммой ниже допустимой обсуждалась с клиентом и догружалась до минимальной. Остальные заявки, а таких было 80%, автоматически подгружались в базу. Это не решило проблему целиком, но у нас появился механизм работы с пиковыми нагрузками.

Четвертый шаг – фиксация результатов и передача ответственности  

На данном этапе происходит фиксация правил. После успешного тестирования и внедрения системы, следовало зафиксировать изменения. После чего был выпущен регламент с участием старшего оператора, который присутствовал при проверке работоспособности программы на всех этапах.

Описание сопровождается схемой. После обязательного прохождения обучения все сотрудники должны поставить отметку о согласии и ознакомлении с изменениями. Этот этап называется передача ответственности.

Пятый шаг. Контроль и измерение.

Если процессы не контролировать, они начинают жить своей жизнью. Для проверок оформляется специальная таблица, в которой отображается наглядная информация о том, кто, в какие сроки осуществляет проверку. Если процесс изменили – вносятся соответствующие пометки в таблицу. В случае возникновения нарушений вводятся системы штрафов, лишения бонусов.

Важнейший шаг в управлении процессами – остановка изменений и стабилизация процесса.

После чего необходимо измерить эффективность. Для этого достаточно проанализировать количество претензий от клиентов, работу склада с учетом нагрузок. Контролировать и измерять процесс следует регулярно.

Основной итог- появление нескольких рабочих инструментов по управлению сложным процессом. Почти при любом пике заявок мы научились находить инструменты по выходу из сложных ситуаций.

Заключение

Не стоит бездумно покупаться на яркие предложения с красивыми схемами. Картинки должны быть простыми и понятными. Главное в изменении процессов – целеполагание, вовлечение персонала и доведение задуманного до логического завершения.